“生活如此多娇”、“尽情自在肯德基”。
肯德基来到中国已经36年了。肯德基在中国的36年，是“立足中国、融入生活”的36年。36年来，肯德基一直都在努力探索，把贴心的服务回馈给广大中国消费者。如今中国肯德基已在1000多个城市和乡镇开设了8000余家连锁餐厅，遍及中国大陆的所有省、直辖市和自治区。
1987年，在北京前门开业的中国第一家肯德基对于当时的北京人来说，是陌生而好奇的。
1990年，有一对年轻情侣在这里举办了婚礼 。
到2010年6月，肯德基在上海开出了第3000家餐厅 ，2012年9月，在大连开出了第4000家餐厅，开店数字翻了三倍。
2023年12月16日，肯德基京杭大运河餐厅在杭州武林门码头开业，至此，肯德基中国门店规模正式突破10,000家。
2006年11月，百胜餐饮集团旗下品牌肯德基成为世界上第一个从太空可以看到的品牌。8128平方米的巨幅山德士上校标志在美国内华达州51区沙漠地带揭开了神秘面纱。这个向世人展现的标志正是肯德基在全球推出的第五代标志。这个史无前例的项目，团队成员经历了意想不到的挫折和磨难。由近50名设计师、工程师、科学家（包括天体物理学家在内）、建筑师及其他专业人员组成的团队，耗时三个月，构思、创作并建造了这一世界上最大的标志。这就是由65000块1平方英尺的彩色瓷砖拼装而成的太空可视肯德基标志。受到全球消费者的欢迎。这次推出的肯德基新标志保留了山德士上校招牌式的蝶形领结，但首次将他经典的白色双排扣西装换成了红色围裙。这红色围裙代表着肯德基品牌家乡风味的烹调传统。它告诉顾客 ，肯德基依然像山德士上校52年前一样，在厨房里辛勤为顾客手工烹制新鲜、美味、高质量的食物。
全新肯德基标识为肯德基这一世界上极具声誉、备受欢迎的品牌增添了与时俱进的现代感。新标识将应用到餐厅设计、广告、食品包装、员工制服、公共享品等所有视觉元素。
百胜餐饮集团中国事业部总裁苏敬轼表示，“山德士上校是世界上最为人所熟悉的形象之一，赋予他新面貌预示着肯德基的全新未来”，“对于中国肯德基来说，新未来就是美味安全、高质快捷；均衡营养、健康生活；立足中国、创新无限的新快餐”。
肯德基这次在全球同步统一发布新标识，无论在美国、英国、澳大利亚，还是中国，人们都将陆续看到换上新装的肯德基餐厅。中国第一个使用全新标识及装饰理念的肯德基餐厅位于北京市望京商业区。
从长期的角度来看，企业能否成功关键在于能否制定一个适合自身实力和环境要求的战略，并有效的加以实施。随着世界经济全球化和一体化过程的加快和伴之而来的国际竞争的加剧，这一特点也越来越明显。认为，肯德基在中国的成功是建立在其专业的战略分析、科学的战略选择和有效的战略实施基础上。
进入中国时机及选址的正确性
1986年9月下旬，肯德基公司开始考虑如何打入人口最多的中国市场，发掘这个巨大市场中所蕴含的巨大潜力。虽然前景乐观，但是诸多难题也使肯德基的决策者们倍感头痛，犹豫不决。对这家世界最大的鸡肉餐馆公司来说，面前的中国市场是完全陌生的：肯德基的纯西方风味是否能为中国消费者所接受。开发中国市场，不但需要技术资源，更重要的是还需要宝贵的管理资源。此外，从中国不能汇出大量的硬通货利润，即使是中等水平的汇出也不大可能。最为关键的是，要打入中国市场就必须选择一个特定的投资地点。而这又带有很大的不确定性。在情况并不明朗时，KFC决定对中国市场进行更全面更彻底的调查。面临的首要问题是：第一家肯德基店址应当选在何处。这一决策将对今后的盈利，对在中国其他地区的进一步开拓以及对投入管理资源时的决心等产生戏剧性的影响。KFC通过把降低风险的可能性与通过投资可能得到的潜在的收益加以比较，且考虑到当时在中国没有其他竞争者是进入的最佳时机。于是，在平衡了可能的风险和收益之后，决定暂时把北京作为一个起点。把北京作为肯德基进入中国的首选城市为肯德基在中国的成功奠定了坚实的基础。
西方文化和中国特色相结合的战略地制定
在竞争如此激烈的快餐服务业，究竟为何肯德基能始终保持强劲的发展势头呢。认为，是其在进入中国市场的不同发展阶段，制定了既符合组织文化又符合战略逻辑的战略。
首先是进入期时，主要的战略为引入西方式的全新的快餐服务体系和餐饮理念。
1．以其统一标识、统一服装、统一配送方式的全新连锁经营模式，并最终依靠其优质的产品、快捷亲切的服务、清洁卫生的餐饮环境确立了其在中国市场的地位。
2．一直坚持做到员工100%的本地化并不断投入资金人力进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员、餐厅经理到公司职能部门的管理人员，公司都按照其工作的性质要求，安排科学严格的培训计划。为使管理层员工达到专业的快餐经营管理水准，肯德基还特别建立适用于餐厅管理的专业训练基地——教育发展中心。
3. 优质的服务，在肯德基，得到的服务会比原来希望得到的服务要多。肯德基的宗旨是顾客至上，正是这一宗旨使每一位来就餐的顾客，无论是大人还是小孩，都会有一种宾至如归的感觉。
在成熟期，制定了中西方相结合的战略
1．肯德基聘请了10多位国内的专家学者作为顾问，负责改良、开发适合中国人需求的快餐品种。肯德基一直以炸鸡、菜丝沙拉、土豆泥作为当家品种，但是对于中国人饮食口味不断变化，品种过于单一对发展前景不利。老美为迎合中国人的口味相继推出了倍受中国人民欢迎的肯德基“辣鸡翅”、“鸡腿堡”、“芙蓉鲜蔬汤”等品种，对肯德基这家一向注重传统和标准化的老店来说，这是前所未有的转变。
2．肯德基特别成立了中国健康食品咨询委员会，研究、开发适合新一代中国消费者品味的饮食新产品，以进一步扩大市场。
经营方式的建立
与其它地区的经营一样，经营对肯德基公司在中国的扩张中起了重要作用。
所谓经营是指由经营者向转让者付一定的转让费而获得的专利、商标、产品配方或其他任何有价值方法的使用权，转让者不控制战略和生产决策，也不参与经营者的利润分配。肯德基所采用的经营手段正是这种经营的加盟的方式，肯德基提供品牌、管理 和培训以及集中统一的原料、服务体系，合作方利用统一的品牌、服务来经营，最后双方按照约定来分享商业利益。因为中国当时尚未对外开放，肯德基在中国发展的政治风险较大，且中国的文化分隔较严重，所以经营成为肯德基进入中国市场的首选经营方式。经营的另一个好处是肯德基公司可以保证在投资很少的情况下确保得到稳定的收入，它会对现有的经营状况产生杠杆作用。在那些能轻易避免商偏离肯德基公司经营规程的行为的的方，这是一个非常具有吸引力的选择。正是由于制定了正确的进入中国的市场战略，肯德基公司从1986年从美国引入到中国以来，就呼啦啦的在中国遍的开花了。
肯德基以“经营”作为一种有效的方式在全世界拓展业务，1993年开始尝试在中国开展经营，经过一段时间沉默之后，自2000年起，肯德基在中国经营只采取“不从零开始”一种形式，“经营”是肯德基第一品牌策略成功的代表性策略，具有“中国特色”。
所谓“不从零开始”是指：肯德基将一家成熟的、正在盈利的餐厅转手给加盟者。加盟者不需进行自己选址、开店、招募与培训员工等大量繁重的前期准备工作，这些都是现成的。其中，选址往往是成功的关键，而肯德基已经帮做好了。
这是现阶段肯德基在中国市场开展经营的一个最佳方式，旗下拥有肯德基、必胜客等知名品牌的百胜中国餐饮集团大中华区总裁苏敬轼说，“将一家正在盈利的肯德基餐厅交给加盟者，加盟者的经营风险就大大降低，仅靠维持就能成功。”
肯德基所说的“现阶段中国市场”的含义是：一方面，部分中国企业正在形成一定的经济规模和完善的管理系统，连锁经营正在迅速发展和逐渐规范；另一方面，由于多种经济成分的发展，零散性是一大特征。尚无一部根据区域商业特点而制定这类专项法规，只有一部试行的《商业经营管理办法》，条款简单，无法承担调节经营所带来的区域经济合作、商业资产运作和商业资本扩张等问题的职能。
在这样的情况下，肯德基的谨慎是有道理的。自1998年肯德基在中国市场公开加盟经营的申请条件以来，肯德基中国总部几乎每天都收到数以百计的电话询问和要求加盟的信函，但肯德基对于加盟者的审核要求十分严格，加盟者除必须拥有100万美元或800万人民币作为加盟及店面装修、设备引进等费用外，还必须具有经营餐饮业、服务业和旅游业等方面的背景和实际经验。考虑到大城市餐饮业竞争已经十分激烈，肯德基可以进行转让的餐厅基本分布在消费水平较高的小型城市。
自2000年8月起中国第一家“不从零开始”的肯德基加盟店在常州溧阳授权转交以来，2004年元月已有11家这样的餐厅被授权加盟。肯德基在中国的1000家店中，95%的餐厅是直营，5%是加盟店。
作为一种先进的商业模式，特许经营的确有其优越性。对被特许者来说，可以立即获得一个成熟的赢利模式，从而大大减少投资风险。受许人除了可以使用特许人的商标、商号外，还可利用已被总部验证的成功的分店管理模式及方法，得到总部全方位的指导和支持。总部的品牌、商号及产品，对加盟店生意有基本的保障；总部统一的配送体系使产品成本有较强的竞争力；可以在广告宣传上与总部资源共享；加盟一个好的特许体系，也使自己具备采购、融资等方面谈判的筹码。因此，有人把特许经营看作创业者的最便捷的投资方式，是“站在巨人肩膀上摘桃子”，可以迅速实现做老板的梦想。
作为特许权所有者，吸收投资者加盟也会获取利益：被特许者加盟时一次性向特许者交纳的加盟金；按一定比例或定额从特许店营业额中提取的特许权使用费；向被特许者销售自己的产品（设备）的利润；对特许店进行配送、培训时收取的费用。还有一个很重要的好处：可以不用自己的投资即实现品牌和市场的扩张，从而打压竞争对手。
对于肯德基来说，每转让一个店面，将获得特许经营初始费37600美元，并且一次性转让费800万元人民币，每年还有占销售额6%的特许经营权使用费和占销售额5%的广告分摊费用，而所有转让的店中，多为C类城市，这类城市有相对的发展潜力，竞争压力较小，有利于投资人取得良好的回报，同时这也给肯德基减少管理成本和经营风险。通过转让所得资金，可以继续开店，对于肯德基来说，是一条无风险高速扩张之路。
这种崭新的特许经营方式被肯德基称为“中国特色”，其实质，即在特许经营的严格规定背后，是肯德基总部和加盟店共同的利益关系。肯德基的成功取决于各加盟商的成功。这与国内一些只收加盟费，对投资者没有管理，没有培训的连锁店主比起来，肯德基强烈的品牌意识正是其成功的另一保证。
在中国数以百计的特许经营品牌中，肯德基的“不从零开始”的特许经营大概是最稳健、也是整体效果最好的。这种方式保证了肯德基一直追求的双赢——投资者几乎没有风险地赚了钱，肯德基没有风险地扩张了品牌的市场占有率。
